Эффективное премирование работников: как оно осуществляется. Хватит зарплату и премию называть мотивацией Как составляется служебная записка на премирование сотрудников

Что такое система премирования? Это определенный инструмент мотивации, стимул выполнять свою работу хорошо и делать больше, чем от тебя требуют. Многие компании до сих пор не научились стимулировать своих сотрудников и, разрабатывая ту или иную стратегию мотивации, руководствуются примитивным принципом «дать как можно меньше выгоды сотруднику». Жадность – это качество руководителей, которое не позволяет в итоге достичь максимальной прибыли за счет заинтересованности коллектива. Вдохновение – это то, что позволяет человеку творить и при этом получать удовольствие. Итак, что же мы имеем сегодня? Вы когда-нибудь проводили опрос удовлетворенности работников? Как часто вы учитываете их пожелания? Знаете ли вы истинные причины, так называемой, текучки кадров в вашей компании? Уверенны ли вы, что ваша система мотивации работает? А если да, то позволяет ли она вам добиться максимальной прибыли?

Руководители часто забывают о существовании простой истины. Для того, чтобы что-то получить, надо что-то отдать. В своей практике, мне приходилось сталкиваться с несколькими системами финансовой мотивации, но, к сожалению, они не были достаточно эффективны.

Выбор системы премирования

Итак, что же необходимо для того, чтобы стратегия побуждения сотрудников к действию в вашей компании работала?
Все мы знаем, что система премирования может быть годовая, квартальная, месячная. Компанию, конечно больше всего устраивает годовая. Почему? Приведу элементарный пример. Вы, с вашим руководителем, составляете себе план задач, которые необходимо выполнить, для получения некой суммы вознаграждения. В случае специалиста по персоналу – это плана подбора. По результатам его выполнения вы получаете или частично получает, а может и не получаете свою премию. Чем выгодно это компании? Прежде всего, данная система мотивации позволяет сократить текучесть кадров, позволяет руководителю значительно сократить расходы, ведь не все сотрудники остаются на своих рабочих местах в течение года. Кого-то понизили, повысили, и план сразу перестает действовать. Дает возможность руководителю менять задачи в течении года т.е. увеличивать план, в моем случае, как специалиста по персоналу, в течение года список вакансий увеличивается на 50%, соответственно сумма выплаты премии лежит на совести руководителя и зависит от его субъективного мнения. А в итоге, в конце года, может случиться, что угодно: кризис, банкротство, не выполнение общего плана и о премии можно забыть. Поэтому лучше часто, но мало, нежели совсем ничего.

Для работников наиболее желаемая премия – это та, что выплачивается один раз в месяц. Например, бонусы к зарплате за выполнения плана продаж. Каждый четко знает, сколько чего и на какую сумму нужно продать, чтобы заработать сверх заработной платы. Хороший ли это стимул? Да только в том случае, если вознаграждение за проделанные труды того стоит и, если ваш руководитель в системе мотивации учел тот момент, что вы вдруг можете продать еще больше чем положено по плану. Обычно в таких случаях опытные руководители увеличивают план, но, к сожалению, оставляют ту же самую цифру в премиях, что значительно понижает общий настрой старых сотрудников, которые помнят, как было изначально. А другие начальники идут иным путем и заведомо ставят план, до которого как до звезд не дотянуться. В этом случае об инициативности не может быть и речи. Единственный способ мотивации работников – это ежедневное, ежечасное давление начальства, которое, как правило, стимулирует людей к смене работы.

И все же, большинство крупных организаций используют систему квартального премирования. Она позволяет наиболее успешно определить эффективность того или иного работника. Дает время человеку себя проявить, компании, заработать денег.

Подводя итоги, следует разложить все по полочкам и определить составляющие наиболее действенной системы премирования .

Реальность плана . Необходимо учитывать все факторы: город, менталитет людей, количество предприятий, население, цены, более тщательно проводить аналитику и уже, исходя из этого, ставить задачи. Многие компании, которые работают на территории всей страны, делят областные центры на категории, в основном ровняясь на количество населения, но при этом, не учитывая специфику деятельности, что есть немаловажно. Так вот для каждой категории устанавливается свой план работы, по которому потом оценивается результат.
Прозрачность системы . Спросите у своих сотрудников, четко ли они понимают, за что им платят премию? И вы удивитесь истинному ответу. Большинство из них считает, что премия – это неотъемлемая часть зарплаты.
Вознаграждение за выполнение плана должно вызывать у сотрудника стимул его получить . Поэтому необходимо соотносить процент выполнения плана с сумой премии. Например, за 80% процентов выполнения работник получает 50% заработной платы, за 90% - 80% и т.д.
Дополнительное премирование работников за перевыполнение плана . И конечно же, для того, чтобы ваша команда стремилась к большему, установите особое вознаграждение за перевыполнение плана раз в месяц, за перевыполнение два, три и т.д. месяцев подряд.

Людям должно быть комфортно и приятно работать у вас.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная

Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

членство в клубах;
консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Для успешного развития компании, благоприятной внутренней среды в коллективе, и его продуктивной работы руководитель должен обеспечить условия для мотивации персонала. При этом методы мотивации необходимо подбирать исключительно в индивидуальном порядке к каждому работнику, в противном случае все приложенные усилия сведутся к стандартным подходам, что существенно отразится на заинтересованности персонала в работе, и снижению качественного результата.

Мотивация персонала

Мотивация персонала является необходимой мерой, направленной на стимулирование профессиональных качеств сотрудников, и обеспечивающей успешное развитие компании.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Мотивационные процессы со стороны руководства компаний направлены в первую очередь на удовлетворение:

Физиологических потребностей (средства для выживания).
Социальных потребностей (уважение, чувство востребованности и значимости в коллективе).
Личностных потребностей (самовыражение, профессиональный рост).

Методы

Все методы мотивации условно делятся на два основных направления:

Материальная мотивация, выражающаяся в денежном эквиваленте.
Нематериальная мотивация, которая включает в себя блага и поощрения нравственного и морального характера.

Применение того или иного метода мотивации зависит от конечной цели, преследуемой руководством компании. Если необходимо повысить показатель продаж, то применяется мотивация в денежной форме в виде процента от выручки. Для поднятия морального духа коллектива руководством принимается решение о проведении совместных тренингов или корпоративных соревнований.

Практика показывает, что при создании системы мотивации персонала, необходимо учитывать оба направления. Несмотря на то, что основной причиной устройства на работу является получение средств для существования, многие сотрудники нуждаются в реализации своих знаний и опыта, и без поощрений такого характера со стороны компании, начинают морально деградировать.

Материальные методы

Имея выражение в денежном эквиваленте, материальная мотивация осуществляется следующими методами:

Персональные денежные поощрения. Правильно подобранная команда специалистов является залогом эффективного выполнения поставленных задач. Однако, несмотря на то, что задание выполняет команда, только некоторые из них вкладывают максимум усилий, знаний и опыта. Так, личное вознаграждение таких специалистов послужит мотивацией не только для их дальнейшего саморазвития и усердия в работе, но и для тех, кто не так активен. Также этот вид мотивации является действенным способом для удержания квалифицированных и востребованных специалистов, которые по причинам финансового характера решили покинуть компанию.
Процент от продаж. Метод мотивации довольно прост, и активно применяется в компаниях, которые занимаются продажей недвижимости, бытовой техники и гаджетов, парфюмерии, косметики, или продвижением товара на целевом рынке. Проценты могут начисляться в виде основной заработной платы, или выступать в качестве бонуса к окладу. Получение дополнительных денежных средств мотивирует сотрудника к увеличению продаж, ведь чем больше товара он реализует, тем большее вознаграждение он получит.
Премирование персонала за выполнение поставленных задач, перевыполнение плановых показателей, а также воплощение в реальность новаторских решений и креативных идей. Этот вид мотивации работников активно практикуется в частных коммерческих компаниях, где показатель прибыльности предприятия напрямую зависит от качественного и количественного результата выполненной работы. Примером мотивации персонала таким способом может послужить премиальное денежное вознаграждение за разработку новаторского проекта с просчетом эффективности, что, в свою очередь, позволило привлечь нового клиента в долгосрочной перспективе.
Распределение полученной прибыли. Применение этого метода мотивации зависит от цели, которую преследует руководитель. Если необходимо сплотить коллектив в единую команду, то прибыль пропорционально распределяется между всеми сотрудниками. Чтобы провести мотивацию сотрудникам, работающим не в полную силу, и увеличить продуктивность их труда, необходимо поощрить специалистов, которые внесли весомый вклад в получение дохода.

Чтобы материальная мотивация персонала была эффективной, необходимо своевременно оповещать персонал о предстоящих поощрениях. Например, перед началом разработки нового продукта штат, участвующий в проекте, должен быть ознакомлен с условиями получения денежного вознаграждения. Это послужит мотивацией для каждого сотрудника к продуктивному и качественному труду. Денежное вознаграждение в таких случаях выплачивается непосредственно после выполнения поставленной задачи.

Нематериальные методы

Высокая заработная плата и денежные поощрения являются не единственным фактором, влияющим на плодотворный рабочий процесс. Более того, со временем высокий уровень заработка без процесса саморазвития, и стремления к карьерному росту начинает оказывать противоположный демотивирующий эффект.

Чтобы этого не произошло, компания должна разработать и ввести в действие программу нематериальной мотивации, которая воплощается в жизнь следующими методами:

Информированность работников о позитивной динамике развития компании, и планируемых достижениях, что послужит стимулом для более ответственного подхода к выполнению поставленных задач.
Признание лучших результатов работы сотрудников, и придание их публичности. Примером может послужить проведение конкурса на представление лучшего проекта, по итогам которого победитель получит знак отличия компании, а репортаж о нем будет размещен в доступных для организации СМИ.
Возможность карьерного роста. Инициативный сотрудник, имеющий высокие заработки, но лишенный возможности профессионального роста, довольно быстро потеряет энтузиазм, и будет выполнять работу автоматически, или же уволится, чтобы найти более благоприятные условия для продвижения по служебной лестнице.
Внимание к персоналу со стороны руководства компании, которое выражается в поздравлениях со знаменательными датами, предоставлением путевок на отдых, организацией совместных тренингов.

Чтобы персонал чувствовал вдохновение в рабочем процессе, а методы его стимулирования не стали обыденными и неощутимыми, руководителю организации необходимо постоянно совершенствовать программу мотивации, внедряя новые инструменты и средства.

Наиболее эффективные методы

Наиболее действенными и эффективными видами мотивации по праву считаются материальные формы. Согласно проводимым опросам сотрудников компаний, именно денежное вознаграждение мотивирует 90% опрошенных специалистов на улучшение показателя качества труда. Это может быть прибавка к зарплате, премирование за выполнение плановых показателей деятельности организации, поощрение здорового образа жизни.

На втором месте среди всех методов мотивации персонала по принципу эффективности является качественная социальная политики, которая включает в себя следующие виды стимулирования:

Выплаты в денежной форме на приобретение жилья, оплату обучения, компенсация платы за проезд и пропитание в столовой, предоставление корпоративных номеров мобильной связи.
Предоставление благ в материальной форме, но без выделения денежных средств (пользование служебным авто, организация отдыха для сотрудника и его семьи, продажа производимого товара по цене себестоимости).
Обеспечение карьерного роста, общественного признания, а также поощрение сотрудников персональными корпоративными знаками.

Правила мотивации персонала

Чтобы мотивация персонала была эффективной и действенной, руководителю компании необходимо соблюдать правила и принципы, основными из которых являются:

Программа мотивации должна учитывать интересы персонала в соответствии с возможностями компании, а также способствовать ее развитию в перспективе.
Использование мотивационных инструментов должно осуществляться с учетом принципов объективности и справедливости.
Временной промежуток между результатом труда и вознаграждением должен быть сведен к минимуму, в противном случае эффект от применения инструментов мотивации будет снижен.
С программой мотивации должны быть ознакомлены все сотрудники компании.
Применение методов мотивации должно носить избирательный характер, и учитывать индивидуальные мотивационные особенности каждого работника.
Проведение опросов персонала с целью выявления информации о том, насколько сотрудник мотивирован на своей должности.

Руководитель и соответствующие службы обязаны вести учет выполнения мотивационной программы, а также периодически проводить анализ ее действенности и эффективности для возможности оперативного реагирования на обстановку во внутренней среде компании.

Это позволит избежать образования «немотивированных» групп, и снижения результата производительности и качества труда.

Индивидуальный пакет стимулов

Качественная и эффективная , позитивное настроение в коллективе, и стремление персонала к профессиональному развитию является результатом индивидуального адресного подхода к разработке пакета стимулов для каждого работника.

В зависимости от сферы деятельности компании, способов получения дохода, атмосферы в коллективе и социальных потребностей сотрудников в пакет стимулов организации могут быть включены следующие методы мотивации:

Выплата денежного вознаграждения за выполнение определенной задачи. Этот тип мотивации считается наиболее распространенным среди материальных методов. Компанией устанавливаются критерии и показатели к получению премии, что мотивирует персонал к их выполнению.
Денежная прибавка к заработной плате за определенный календарный период за ведение здорового образа жизни. В этом случае могут поощряться сотрудники, которые активно занимаются спортом, отказались от вредных привычек, или в течение обозначенного периода не отсутствовали на рабочем месте из-за болезни.
Социальная политика, как один из важнейших стимулов в деятельности компании. Полный социальный пакет, и гарантийное страхование на случай временной потери трудоспособности мотивируют персонал более ответственно относиться к своей работе, чувствуя при этом защищенность и уверенность в завтрашнем дне.
Поощрение сотрудников за овладение новыми навыками, и обучение дополнительным профессиям стимулирует персонал к постоянному саморазвитию, а руководству компании дает возможность получить многопрофильных специалистов.
Стимулы в виде награждений грамотами, кубками, вымпелами или знаками отличия относятся к нематериальным методам мотивации, и применяются по итогам работы к особо отличившимся сотрудникам. Это эффективный способ выделить профессиональные качества работников, поднять моральный дух, и тем самым вызвать стремление персонала к новым высотам.

Проблемы мотивации персонала

Несмотря на эффективность применения методов мотивации персонала в деятельности компании, проблемы, с которыми сталкиваются организациями в этой области, все же существуют.

В современных компаниях присутствуют 3 вида проблем мотивации, устранив которые можно существенно повысить показатели эффективности, и добиться большей сплоченности в коллективе:

Правовые проблемы. Незнание законодательной базы и своих прав сотрудниками организации приводит к психологическому давлению на них, и унижению со стороны руководителя. Это негативно сказывается на рабочей атмосфере всего коллектива, вследствие чего инициатива снижается, а моральное удовлетворение от рабочего процесса сводится к минимуму.
Экономические проблемы. Сегодня на отечественном рынке достаточно компаний, считающих, что выплата заработной платы является достаточным вознаграждением за проделанную работу. Отсутствие бонусов или поощрений приводит к тому, что производительность труда снижается, а персонал фирмы принимает позицию безынициативности. Это отражается негативным образом на работе всей организации.
Нравственные проблемы. Одним из видов этой проблемы является воровство, при этом неважно, что это – производственный расходный материал или канцелярские скрепки. В таких случаях используются исключительно негативные мотивационные методы – наказания в виде увольнения, штрафов, и вынесения проблемы на рассмотрение общественности.

Чтобы обеспечить благоприятные условия для эффективной деятельности компании и качественной работы персонала необходимо ответственно подойти к подбору методов мотивации, учитывая при этом индивидуальные запросы и особенности каждого сотрудника, а также провести мероприятия по недопущению образования проблем, влияющих на качество производительности труда.

Одним из важнейших навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных на большие свершения в работе. Однако во многих российских компаниях под мотивацией понимаются исключительно материальные поощрения – премии и бонусы, которые, как ни странно, значительно чаще оказываются демотиваторами, нежели нематериальные инструменты мотивации. Как же так? Деньги демотивируют людей? Давайте разберемся с этим феноменом, а также изучим степень эффективности различных инструментов мотивации сотрудников.

Впервые менеджеры узнали о том, что работников мотивируют не только деньги, аж в далекие 20-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элвиса Майо. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, такой же, как сырье или производственные площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования отнюдь не поведения работников, а оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако, будучи добросовестным исследователем, он вынужден был констатировать тот факт, что главным фактором, влиявшим на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание исследовательской группы к рабочим завода. С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной.

Но прежде, чем перечислять весь спектр мотивационных инструментов, выявленных за прошедшие со времени Хауторнского исследования 90 лет, давайте разберемся, почему деньги не всегда достаточно эффективно мотивируют людей.

В этом нам помогут две самые популярные теории мотивации – Пирамида Маслоу и теория Фредерика Херцберга (в некоторых переводах — Герцберг).

Пирамида Маслоу (см. рисунок), с верхней ступенькой, по слухам, дорисованной его женой после его смерти, является достаточно спорной и оспариваемой теорией. Согласно этой теории, существуют определенные уровни потребностей человека, и пока человек не удовлетворит свои потребности более низкого уровня, его не будут мотивировать потребности более высокого уровня. Примерами, оспаривающими эту теорию, является большинство гениальных художников и писателей, живших в нищете и получавших наслаждение от духовных мотиваторов. Более поздняя трактовка модели предполагает признание существования всех этих уровней потребностей, но не обязательное последовательное движение вверх по пирамиде. Но в любом случае, как вы видите, потребности у человека могут быть как материальными, так и нематериальными. И мотивация сотрудников может быть адресована к любому из перечисленных в пирамиде уровней. Кстати, Маслоу является автором и других важных поведенческих теорий, одна из которых описывается в статье «».

На мой взгляд, более интересной для понимания механизма работы мотивации сотрудников является теория Херцберга.

Херцберг поделил все факторы, влияющие на поведение человека, на гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы – это то, что человек воспринимает как данное, как неотъемлемую часть своей жизни. Например, зарплата. Получая каждый месяц зарплату, он не испытывает никаких эмоций, ведь это его законное. Но если задержать выплату зарплаты, то сотрудник испытает бурю негативных эмоций. То есть наличие гигиенических факторов никак не мотивирует людей, а их отсутствие ведет к демотивации.

Мотивационные факторы – это приятные неожиданности. Например, если сотрудник не ожидает получить корпоративную машину, он не испытывает по этому поводу никаких эмоций. Но если ему пообещать новенький Форд за хорошую работу, это будет позитивной мотивацией. Он будет счастлив, когда его получит.

К сожалению, он будет счастлив очень недолго. Очень скоро этот корпоративный автомобиль в его сознании перейдет в разряд гигиенических факторов. В этом и заключается ключевая идея Герцберга. Если регулярно использовать один и тот же мотиватор, например, премию, сотрудники перестанут воспринимать эту премию как мотивационный фактор. То, что человек получает каждый месяц, — это гигиенический фактор. И поэтому реакция сотрудников на постоянную премию меняется. Они не радуются ее получению, воспринимая ее, как должное, но сильно огорчаются ее отсутствию. Неполучение премии демотивирует их и мешает им работать, вместо того, чтобы возможное получение премии мотивировало их на лучшую работу.

Итак, гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию. А мотиваторы могут вызывать или нейтральную, или позитивную реакцию. Но они быстро приедаются и склонны превращаться в гигиенические факторы.

Следовательно, для того, чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководителям следует постоянно обновлять и разнообразить мотивационные инструменты. Так какие же инструменты они могут для этого использовать?

Все инструменты мотивации сотрудников можно классифицировать по двум категориям:

материальные или нематериальные,
внутренние и внешние.

Материальные мотиваторы несут человеку материальную выгоду, нематериальные – моральную выгоду, неизмеримую в рублях.

Внутренние мотиваторы – это те потребности, которые человек испытывает. Внешние мотиваторы – это те ситуации, которые создают определенные потребности. Например, конкуренция, соревнование – это внешний мотиватор, спровоцированный другими людьми. Внутренним мотиватором является наслаждение, получаемое от выполнения любимой работы, а не соревнование с кем-то. Практически все материальные поощрения относятся к внешним мотиваторам.

Ниже я привожу сводную таблицу управленческих мотивационных инструментов с разбивкой на четыре категории для большей наглядности. Далее я более подробно опишу каждый из инструментов.

Мотивация сотрудников: управленческие инструменты.

Бонусы, премии . Наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. По причине их высокой мотивационной эффективности, руководители слишком часто или регулярно их используют, и премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их.
Компенсационный пакет – оплата мобильника, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновка, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты.
Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике.
Порицания. Управленческая наука категорически воспрещает публичные порицания сотрудников, столь популярные в России. Порицание имеет право на существование в качестве мотиватора подчиненных, но оно должно быть приватным. В этом случае оно может спровоцировать внутреннюю мотивацию, желание человека поднять свой статус в глазах начальника. Публичное же унижение не может мотивировать.
Корпоративные мероприятия, «тим билдинг» . Этот мотивационный инструмент не теряет своей эффективности в зависимости от того, как регулярно проводятся такие мероприятия.
Корпоративное обучение . Это — очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив или удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату (имеется в виду оплата его MBA или посещение тренинга за рубежом).
Коучинг, полевой тренинг . Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы, как выяснилось еще в результате Хауторнского исследования.
Расширение полномочий ( job enrichment). Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.
Соревнование сотрудников . Эффективный инструмент внешней мотивации. Он может совмещаться с бонусированием, но это не обязательно. Поощрением победителя может быть публичная похвала на собрании или на доске почета.

Итак, мы познакомились с широким спектром мотивационных инструментов. Выбирайте те, которые наиболее подходят для вашего коллектива, и не забывайте их регулярно обновлять, чтобы они не скатились в разряд гигиенических факторов.

План курсовой работы

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Виды мотивации

1.2.1 Материальные методы

1.2.2 Нематериальные методы

Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса

2.1 Задача мотивации в кризисный период

2.2 Ключевые методы

Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО «ВолгаТелеком»

3.1 Деятельность филиала

3.2 Методы мотивирования работников филиала

3.3 Аналитические выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия. Это является целью моей курсовой работы.

Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

1) Рассмотреть понятие мотивации и возможные ее методы;

2) Выделить основные факторы мотивации персонала в кризисной ситуации;

3) Провести анализ системы мотивации филиала компании ОАО «ВолгаТелеком», с формулированием возможных рекомендаций;

4) Сделать аналитические выводы.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.1

Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу.

Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.

Грамотно мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывают большое влияние на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.

1.2 Виды мотивации

Схема 1. Виды мотивации персонала

Как показывает схема 1, существуют различные виды мотивации персонала на фирме. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация . Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация . Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Таблица 1.

Способы экономического стимулирования разных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу
Секретарь	· Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли

· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

· оплата фирмой медицинских услуг;

· страхование на случай длительной потери трудоспособности;

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· отпуск;

· членство в клубах;

· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

· питание во время работы.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

1.2.2 Нематериальные методы мотивации

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

· Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

· Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

· Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

· Привлекательное название должности;

· Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

· Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

· Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

Глава 2. Мотивация персонала в условиях кризиса

2.1 Задача мотивации в кризисный период

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

· обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

· мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

2.2 Ключевые методы

Предоставление информации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

· характеристику ситуации, в которой находится компания;

· наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

· запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

· программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к политике компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.

Создание дифференцированной системы вознаграждений. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение.

Глава 3. Практическое изучение принципов и методов мотивирования на примере филиала ОАО«ВолгаТелеком»

Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком» - Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.

ОАО «Волгателеком» - крупнейшая телекоммуникационная компания Поволжья, предоставляющая комплекс услуг телефонии, сотовой связи, пейджинговой связи, доступа в интернет и передачи данных, телевидения и радиовещания.

ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.

ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов, в том числе Самарский филиал, о котором далее пойдет речь, расположенный по адресу: 443000, г. Самара, ул. Красноармейская, д. 17.

Основные виды деятельности филиала:

· местная (городская и сельская) телефонная связь;

· телеграфная связь;

· проводное и эфирное радиовещание;

· предоставление в аренду каналов связи и физических цепей местной и междугородной телефонной связи;

· интернет и передача данных;

· предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа;

· кабельное и эфирно-кабельное телевидение.

3.2 Методы мотивации работников филиала

Материальное стимулирование персонала. Разработка и утверждение в Самарском филиале «Волгателеком» положений о премировании обеспечила прямую зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);

· выполнение нормативов качества услуг электросвязи.

· Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:

· набор средств материального и морального стимулирования;

· методы оценки качества труда различных работников.

Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.

Рассмотрим методы оценки труда различных работников предприятия.

Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнении которых поощрительный фонд увеличивается. Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в Самарском филиале «Волгателеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:

· выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов);

· выполнение производственных показателей.

При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников Самарского филиала «Волгателеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых, размер поощрительного фонда увеличивается, а при невыполнении, соответственно, уменьшается.

Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.

Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается, разрабатывается и при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Волгателеком» и решению руководителя филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ОАО «Волгателеком»

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ.

Моральное стимулирование персонала. Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в Самарском филиале «Волгателеком» включает следующие направления:

· продвижение по службе;

· обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

· признание коллективом, одобрение, похвала.

Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:

· присвоением почетных званий работникам предприятия («Мастер связи», «Почетный радист Российской Федерации», «Заслуженный связист Самарской области», «Заслуженный связист Российской Федерации», «Ветеран связи Самарской области» и другие почетные звания);

· награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.

Награждение работников Самарского филиала «Волгателеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров Самарского филиала «Волгателеком», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

3.3 Аналитические выводы

Таким образом, основными задачами Самарского филиала «Волгателеком» в области совершенствования механизма мотивации являются:

· совершенствование профессионализма всех сотрудников;

· укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы;

· планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

· эффективное использование каждого сотрудника на своем рабочем месте.

В качестве приоритетного материального метода мотивации компания выбрала систему премирования. Размеры премий зависят непосредственно от объема выполняемой работы, что, конечно же, мотивирует работников к качественному и быстрому исполнению должностных обязанностей. Но для поддержания трудового настроя работников, компании следует подумать над дополнительными способами мотивации. Например, можно было бы продать небольшую часть акций ключевым сотрудникам. Это бы стимулировало их к еще более продуктивной работе и к поиску новых решений для бизнеса, так они будут заинтересованы в развитии компании, являясь ее акционерами. Для остальных сотрудников можно было бы создать систему дополнительных бонусов, чтобы у них появилась дополнительная возможность увеличить свой заработок, который также будет также зависеть от качества их работы.

Что касается морального мотивирования труда, то филиал обходится только грамотами и общим признанием коллектива. На мой взгляд, этого не достаточно. Моральное мотивирование очень важно для эффективной работы персонала. Поэтому необходимо было бы, например, вовлечение штатных работников в процесс решения каких-либо вопросов, касающихся деятельности компании. Таким образом, сотрудники чувствовали бы себя нужными компании, могли бы предлагать свои идеи, проекты для дальнейшего развития компании.

В целом, система мотивации на филиале «ВолгаТелеком» успешна и она приносит свои плоды. Компания процветает, и сотрудники могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании.

Заключение

Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на фирме. В рамках Российского бизнеса, рассмотрены и проанализированы эти методы на примере филиала компании «ВолгаТелеком».

В процессе анализа установлено, что применяемая система мотивации на филиале несовершенна и требует доработки. Хотя она и приносит положительные результаты.

Доказана важность существования системы мотивации на фирме и комплексного применения материальных и нематериальных методов. Рассмотрены ключевые методы мотивации, необходимые в кризисной ситуации. Для наших дней это чрезвычайно актуально.

На основе анализа системы мотивации на филиале «ВолгаТелеком» можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал любой фирмы является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание компании.

Список использованных источников

1. www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.

2. www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»

3. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.

4. Бердичевская Н.Ф.Организационное поведение: текст лекций. Ульяновск: УлГТУ, 1998.

5. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005.

6. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.

7. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005.

8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.

9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.

10.Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления, 2004.

11.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.

12.Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006.

12.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10.

14.Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство "Альфа-Пресс",2004.

15.Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.

16.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.

18.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005.

19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.

20. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления –ИНФРА-М, 1999.

Приложения

Результаты опроса отношения респондентов к работе и мотивации

1. Должна ли компания дополнительно мотивировать персонал в условиях кризиса?

2. Что изменяется на работе во время кризисной ситуации?

3. Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?

4. Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?

1 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Издательство ООО «Вершина», 2005, с.12

Кондратьев О., Снежинская М.,Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство "Альфа-Пресс",2004,с.58

Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204

Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004, с. 160

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 230

Www.iteam.ru портал о технологиях корпоративного управления.

Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005, с. 180

Www.samara.vt.ru официальный сайт самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»

Бизнес идеи