Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн . Выпускник .
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
Напишите отзыв о статье "Оно, Тайити"
Примечания
Библиография
- Оно Т. . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
- Ohno T. Workplace Management. Productivity Press, 1988, ISBN 0-915299-19-4
- Ohno T., Mito S. Just-in-Time for Today and Tomorrow. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988, p.145 ISBN 0-915299-20-8
- Taiichi Ohno’s Workplace Management by Taiichi Ohno. Gemba Press, 2007, p.146 ISBN 978-0-9786387-5-7 , ISBN 0-9786387-5-1
Отрывок, характеризующий Оно, Тайити
– Очень много, – краснея и с глупой, небрежной улыбкой, которую он долго потом не мог себе простить, сказал Николай. – Я немного проиграл, т. е. много даже, очень много, 43 тысячи.– Что? Кому?… Шутишь! – крикнул граф, вдруг апоплексически краснея шеей и затылком, как краснеют старые люди.
– Я обещал заплатить завтра, – сказал Николай.
– Ну!… – сказал старый граф, разводя руками и бессильно опустился на диван.
– Что же делать! С кем это не случалось! – сказал сын развязным, смелым тоном, тогда как в душе своей он считал себя негодяем, подлецом, который целой жизнью не мог искупить своего преступления. Ему хотелось бы целовать руки своего отца, на коленях просить его прощения, а он небрежным и даже грубым тоном говорил, что это со всяким случается.
Граф Илья Андреич опустил глаза, услыхав эти слова сына и заторопился, отыскивая что то.
– Да, да, – проговорил он, – трудно, я боюсь, трудно достать…с кем не бывало! да, с кем не бывало… – И граф мельком взглянул в лицо сыну и пошел вон из комнаты… Николай готовился на отпор, но никак не ожидал этого.
– Папенька! па…пенька! – закричал он ему вслед, рыдая; простите меня! – И, схватив руку отца, он прижался к ней губами и заплакал.
В то время, как отец объяснялся с сыном, у матери с дочерью происходило не менее важное объяснение. Наташа взволнованная прибежала к матери.
– Мама!… Мама!… он мне сделал…
– Что сделал?
– Сделал, сделал предложение. Мама! Мама! – кричала она. Графиня не верила своим ушам. Денисов сделал предложение. Кому? Этой крошечной девочке Наташе, которая еще недавно играла в куклы и теперь еще брала уроки.
– Наташа, полно, глупости! – сказала она, еще надеясь, что это была шутка.
– Ну вот, глупости! – Я вам дело говорю, – сердито сказала Наташа. – Я пришла спросить, что делать, а вы мне говорите: «глупости»…
Графиня пожала плечами.
– Ежели правда, что мосьё Денисов сделал тебе предложение, то скажи ему, что он дурак, вот и всё.
– Нет, он не дурак, – обиженно и серьезно сказала Наташа.
– Ну так что ж ты хочешь? Вы нынче ведь все влюблены. Ну, влюблена, так выходи за него замуж! – сердито смеясь, проговорила графиня. – С Богом!
– Нет, мама, я не влюблена в него, должно быть не влюблена в него.
– Ну, так так и скажи ему.
– Мама, вы сердитесь? Вы не сердитесь, голубушка, ну в чем же я виновата?
– Нет, да что же, мой друг? Хочешь, я пойду скажу ему, – сказала графиня, улыбаясь.
– Нет, я сама, только научите. Вам всё легко, – прибавила она, отвечая на ее улыбку. – А коли бы видели вы, как он мне это сказал! Ведь я знаю, что он не хотел этого сказать, да уж нечаянно сказал.
– Ну всё таки надо отказать.
– Нет, не надо. Мне так его жалко! Он такой милый.
– Ну, так прими предложение. И то пора замуж итти, – сердито и насмешливо сказала мать.
– Нет, мама, мне так жалко его. Я не знаю, как я скажу.
– Да тебе и нечего говорить, я сама скажу, – сказала графиня, возмущенная тем, что осмелились смотреть, как на большую, на эту маленькую Наташу.
– Нет, ни за что, я сама, а вы слушайте у двери, – и Наташа побежала через гостиную в залу, где на том же стуле, у клавикорд, закрыв лицо руками, сидел Денисов. Он вскочил на звук ее легких шагов.
– Натали, – сказал он, быстрыми шагами подходя к ней, – решайте мою судьбу. Она в ваших руках!
– Василий Дмитрич, мне вас так жалко!… Нет, но вы такой славный… но не надо… это… а так я вас всегда буду любить.
Денисов нагнулся над ее рукою, и она услыхала странные, непонятные для нее звуки. Она поцеловала его в черную, спутанную, курчавую голову. В это время послышался поспешный шум платья графини. Она подошла к ним.
– Василий Дмитрич, я благодарю вас за честь, – сказала графиня смущенным голосом, но который казался строгим Денисову, – но моя дочь так молода, и я думала, что вы, как друг моего сына, обратитесь прежде ко мне. В таком случае вы не поставили бы меня в необходимость отказа.
Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн . Выпускник Нагойского политехнического института.
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.
В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда , Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS) . Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.
Председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».
| Тайити Оно | |
|---|---|
| 大野 耐一 | |
| Дата рождения | 29 февраля (1912-02-29 ) |
| Место рождения |
|
| Дата смерти | 28 мая (1990-05-28 ) (78 лет) |
| Место смерти |
|
| Страна | |
| Род деятельности | бизнесмен , промышленный инженер , изобретатель |
| Награды и премии | |
Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в городе Дайрен на территории занятой Японией после русско-японской войны Квантунской области. Выпускник Нагойского политехнического института.
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.
(1912-02-29 )Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления затратами «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда , Тайити Оно задумал, а затем совершил революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) . Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере. Благодаря передовой научно-промышленной политике на предприятии удалось создать внедорожник Land Cruiser и Crown.
Бережливое производство
Тайити Оно считается основателем производственной системы Тойоты, в основе которой лежит концепция бережливого производства . Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно - Сигэо Синго, который создал в числе прочего метод SMED .
Публикации
В США Тайити Оно написал несколько книг о системе, самой известной из которых является «Производственная система Тойоты. Покидая массовое производство». Тайити Оно преподносит мысли и идеи трех менеджеров XX века - Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.
Примечания
Опубликованные работы
- Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
- Ohno, Taiichi (1988), Workplace Management , Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
- Taiichi Ohno’s Workplace Management by Taiichi Ohno (2007), Translated by Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7 , ISBN 0-9786387-5-1
Категории:
- Персоналии по алфавиту
- Родившиеся 29 февраля
- Родившиеся в 1912 году
- Умершие 28 мая
- Умершие в 1990 году
- Предприниматели Японии
Wikimedia Foundation . 2010 .
- Тунчбояджян, Онно
- Оно (мини-сериал)
Смотреть что такое "Оно, Тайити" в других словарях:
Бережливое производство - Эта статья или раздел нуждается в переработке. Пожалуйста, улучшите статью в соответствии с правилами написания статей. Бережливое производство (lean pr … Википедия
Лин мышление - Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия
Точно в срок - Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия
пять «почему» - Способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за… …
семь муда - Число типов потерь, которые для физического производства определил Тайити Оно. Это перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии, ненужная транспортировка материалов (например, между… … Справочник технического переводчика
Книги
- Менеджмент. Эффективность управления. Учебное пособие для академического бакалавриата , Староверова К.О.. В учебном пособии освещается широкий круг вопросов, касающихся улучшения результативности и качества деятельности современного предприятия. Особенностью издания является описание наиболее…
Благодаря своей фирменной производственной системе Тойота — самое прибыльное и самое уверенно растущее предприятие мира. Может быть, поэтому аббревиатура TPS получила еще одну расшифровку:
Схема «Дом TPS» (инструменты и принципы)
Схема «Дом TPS» была разработана Таичи Оно (Taiichi Ohno) и И. Тойода (E. Toyoda) специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность.
Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
Хейдзунка — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Например, если заказчик за неделю заказал 200 штук продукта А, 200 штук продукта В и 400 штук продукта С и хочет получать их партиями по 200, 200 и 400 штук соответственно, после сглаживания данные продукты пойдут в производство в следующей последовательности: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С и так далее. Подобным же образом, если заказчик желает забирать свой недельный заказ в 800 штук партиями по 200 штук в понедельник, 400 штук во вторник, ни одной в среду, 100 в четверг и 100 в пятницу, после сглаживания производственного графика завод будет выпускать по 100 штук каждый день в следующей последовательности: А, С, А, В и так далее. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом (если только фирма и все ее поставщики не обладают бесконечной производительностью и нулевым временем переналадки). Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
Кайдзен — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Стандартная работа (standard work) — точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.
Окна «Здания» — инструменты TPS. Среди них 5S, Канбан, SMED, TPM, 3P и система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент Бережливого производства, обеспечивающий процесс постоянного совершенствования.
5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле, это:
- Сортировать — отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных;
- Систематизировать: расположить и маркировать детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать;
- Санировать: поддерживать чистоту на рабочем месте;
- Стандартизовать: регулярно выполнять 3 предыдущих правила (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии;
- Самодисциплина — особенный пункт, так как это уже не действие, а состояние, которое сохраняется с помощью привычного выполнения первых четырёх «С».
Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .
Визуальный контроль (visual control) — такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы.
Канбан (kanban) — простая тянущая система управления производством при помощи передаваемых исполнителям карточек-заданий.
Быстрая замена пресс-форм (SMED — Single Minute Exchange of Dies) — техника сокращения времени на переналадку производственного оборудования.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.
Оптимизационная технология подготовки производства (Production Preparation Process, 3P) — Быстрая перепроектировка производственного процесса и размещения оборудования, для того чтобы обеспечивать гарантированную производительность оборудования и качество. 3P минимизирует количество необходимых ресурсов, например капитала, количество используемых инструментов и приспособлений, пространство и время, необходимое для осуществления производственного процесса.
Система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент поддержания процесса постоянного совершенствования (Кайдзен). Наиболее популярный способ сбора предложений — кружки качества.
Определение ценности и видов потерь
Идея Бережливого производства в том, что любое действия на предприятии проверяется — создает оно ценность для Потребителя или нет. Главная цель Бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda) , которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Для этого действия следует разделить на три категории:
- действия, создающие ценность;
- действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, изза технологических причин, таких как проверка качества сварных швов (муда первого рода или потери);
- действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса, например, далеко и неудобно рассоложенные инструменты, детали (муда второго рода или вред).
Для удобства обнаружения японцы поделили потери на семь видов, позже американцы добавили восьмой:
- Перепроизводство , т.е. преждевременная или избыточная выработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.
- Потери при транспортировке — лишняя, ненужная транспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.
- Движение — любое движение (перемещение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.
- Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
- Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое не добавляет ценности для потребителя.
- Излишние запасы — любое избыточное поступление сырья и материалов в производственный процесс.
- Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
- Люди — неполное использование человеческих умственных, творческих способностей и опыта, прогулы.
Даже с американской добавкой в японской классификации не видно завершенности и логической полноты. Поэтому во время проработки фирменной производственной системы на Автомобильном заводе КАМАЗа предложена классификация на основе шести фундаментальных ресурсов, с точки зрения их недостатка и избытка и предложены обозначения:
Классификация на основе шести фундаментальных ресурсов
Методика 6S
Аналогичный подход требует добавить в известную методику 5S в качестве четвертого этапа ещё один шаг — «соблюдать динамический порядок», — воплощение известного правила: «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Особенно это касается инструмента: не заставляй искать — положи на место или оставь на виду. Дополнение в методику 5S внесли во время проведения семинаров для руководителей ООО «КАМАЗ-Металлургии».
Методика 6C поможет избавиться от потерь на рабочем месте
| № | Японский термин | Русский термин | Английский термин | Перевод английского термина | Содержание деятельности |
| 1 | Сейри | Сортировать (организация) | Sort | Разбирать, классифицировать | Удаление ненужного |
| 2 | Сейтон | Систематизировать (порядок) | Set in Order (Straighten) | Приводить в порядок | Упорядочение размещения предметов |
| 3 | Сейсо | Санировать (чистоплотность) | Shine (Sweep) | Чистить (подметать) | Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения |
| 4 | ? | Сохранять динамический порядок | Save | Сохранять | Непрерывное поддержание порядка во время работы |
| 5 | Сейкетсу | Стандартизовать (опрятность) | Standardize | Стандартизировать, Нормировать | Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки |
| 6 | Ситсуке | Самодисциплина | Sustain (Selfdiscipline) | Поддерживать (самодисциплина) | Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок |
Картирование потока создания ценности (VSM-M)
Ключевым инструментов в TPS является карта потока создания ценности VSM (value stream mapping), которая с применением новых обозначений становится более удобной для построения производственной системы КАМАЗ.
Правила картирования потока создания ценности (VSM-M)
КАК ЕСТЬ (Карта текущего состояния)
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (Карта будущего состояния)
В результате построения карты будущего состояния стало понятно, что Время Цикла (как часто процесс «выдает» деталь или продукт) можно сократить больше чем в 2 раза. Доля Времени Создания Ценности (время операций или действий, в результате которых продукту фактически придаются свойства, за которые клиент готов платить) при этом значительно увеличится.
Для уменьшения времени цикла составляется программа перестройки производства в компактный, избавленный от потерь, поток единичных изделий. Удобным инструментов является «ОТЧЕТ ФОРМАТА A3 » (см. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству, под ред. Чета Марчвински и Джона Шука), включающий VSM-M и планировки «как есть», «как должно быть», расчеты времени такта, цикла и продолжительности нахождения изделия в производстве, а так же график Гантта с этапами совершенствования производства.
Все это части процессов описания Standard Work и выглаживания потока (Heijunka), символом которых будет появление на рабочих местах ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВИЗУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ИНСТРУКЦИЙ и андонов (средств визуального контроля процесса, которые отображают данные о текущем состоянии и предупреждают о неотложных проблемах).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .Вопросы
